‘Uitzendbureau als regisseur in flex’. Herkent u de uitspraak? Waarschijnlijk gebruikt u deze zoals vele collega-concurrenten met u. Wij, als uitzenders, weten immers hoe het werkt. Wij kunnen de flexibiliteit bij onze klanten optimaliseren. Wij garanderen efficiencyslagen én kostenbesparingen. Echter, hoe flexibel zijn wij als uitzendbureau zelf? Stelt u zich deze kritische vraag wel eens? Passen wij op onze eigen organisatie wel toe wat wij bij anderen zo goed weten én kunnen? Waarom vallen er dan uitzendbureaus om? Omdat men te veel uitzendkrachten op ‘de bank’ heeft zitten? Waarom moeten grote internationale uitzendbureaus al minimaal een jaar van tevoren een koerswijziging doorvoeren?
In het begin van de crisis kwam ik in gesprek met een CFO van een groot uitzendbureau. Zij waren op dat moment bezig een visie te vormen over hoe om te gaan met de crisis. Verschillende scenario’s kwamen ter sprake. De implementatie van elk scenario had ongeveer een doorlooptijd van één jaar (!). Men moest er dus wel vroeg bij zijn… Covebo hanteert al jaren het model van Eckart Wintzen; de zogenaamde celdeling theorie. Dit betekent dat wij werken met vestigingen. Op elke vestiging is er per branche (bouw, techniek, productie en logistiek) een team. Dit team bestaat uit een teamleider, een operationeel en een backoffice medewerker. Zodra het team tegen de tachtig uitzendkrachten loopt, wordt het tijd om op te splitsen. Het oude team gaat door met circa zestig medewerkers en het nieuwe team begint met twintig personen. Hierdoor houd je per team het aantal uitzendkrachten beheersbaar. Kleinere teams betekent niet alleen automatisch meer aandacht voor de uitzendkracht, maar ook – niet onbelangrijk- méér aandacht voor de (potentiële) klant. De teamleider heeft wekelijks compleet inzicht in álle managementinformatie en ontvangt elke vier weken een open en transparante verlies- en winstrekening. Deze rekening bepaalt zijn bonus. Immers, hij is volledig verantwoordelijk voor zijn eigen team. Wij geloven in het verantwoordelijkheidsgevoel en de betrokkenheid van de teamleider en zijn team. Het team kent zowel de klant als de markt als geen ander en volgt nauwlettend de ontwikkelingen.
Geschrokken ná het gesprek met bovengenoemde CFO zijn wij gaan praten met de individuele teamleiders. Want er moest bij Covebo ook wat gebeuren! Toen bleek dat iedereen al beeld en geluid had… De één ging door zoals hij bezig was en kon dat goed onderbouwen. De ander ging zich richten op een andere beroepsgroep. Al snel waren er verschillende manieren van benadering. Onze interne slogan is en blijft ‘doen wat nodig is’. Dát werd gedaan door de teamleiders. Zij zijn verantwoordelijk én nemen die verantwoording dus ook. De economie trekt langzaam weer aan. Wederom komen de ideeën en kansen opborrelen bij de teams. Als directie zouden wij nu bezig moeten zijn met de visie en plannen voor 2012. Dit zullen we ook zeker doen samen met de teams, onder het genot van een biertje. Proost!
Martijn van den Dungen is directeur van Covebo
